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第222章 第二产品初创成（第2页）

那个机长允许自己开的飞机的发动机，能不能发动，什么时候停机，是靠运气？

后面销售体系，按照这个模式开始跟踪自己的销售行为。

把自己认为很有希望签下来的单子，按照关单计划，成体系的运作自己的单子。

后面每次周会汇报时，首先是销售漏斗的情况，然后就是最有希望3个单子的，关单计划。

这个机制一建立起来，二位销售，把自己的商机一梳理，就发现，好几个自己认为很有希望的单子。

完全不是那么回事，还早着了，只是客户和自己对接的人，很积极。

造成了一种马上要签单的假象。

连决策人都没见到，CEO系统演示都没做。

离关单还早着了。

而，有几个单子，因为都推进到CEO了，但是CEO本来很忙，反应不及时。

销售反而认为还早，其实就差最后临门一脚了。

是需要重点推进的，可能此时需要叫上张伟，去射最后一脚。

现在销售虽然只有两人，但是构建起的，机制相对却是最完善的了。

张伟对这块最不熟，反而要最先，建立到最好。

其他智能体的小系统，可以马虎点，自己能三下五除二可以搞好，销售这个需要靠时间、靠概率、靠机制堆出来的。

售前申请表、销售漏斗、销售首次拜访方法论、首次售前方法论、关单计划。

这样搞下来，任何一个销售，只要按照这5套‘拳谱’打下来，至少能到80分，剩下的20分，就看他的销售天赋了。

如果有这5套拳谱为基础，还搞不到80分，那么这个销售，就该淘汰了。

同时，张伟为了，让销售体系，能完成自我驱动，还设计了‘销售提成’机制，KPI机制。

销售是全公司的动力系统，确保这套系统要绝对的高效稳定，才行。

小系统建立好后，又进入了下一轮的人员扩张。

分别让，两个销售，各自招了一人。

张伟又找来了，以前自己SAP项目带的2个研究生，一人负责把4个交付人员管理起来，把交付方法论构建起来。

1个口才比较好，临场反应快的，和张伟搞售前。

张伟的人员，总共来到了26人了，每月的开支，来的了38万了，现金流还够1年5个月。

张伟这个‘横竖纵企业智能体’，张伟的第二个产品，终于可以蹒跚的，自洽的跑起来了。

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‘发动机’销售驱动售前，然后他们两个部门合体驱动交付，这三个部门合体驱动后面的产品、研发，小玲保障整个后勤补给。

除张伟，每个人，在这个智能体里，都有属于自己的固定岗位，固定职责，固定KPI或者OKR。

为了确保这个智能体，各个系统间，能够融会贯通为一体。