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第224章 构建自己的掌控座舱（第4页）

产品研发团队：

指标1。函数商城数据，个数，引用次数。

指标2。各产品完成进度。

指标3。交付需求转产品需求数。

指标4。禅道BUG跟踪数据。

指标5。产品确认交付产生的BUG数。

后勤：

指标1。现金流消耗存量比。

指标2。应收账款，项目交付阶段。

指标3。人力资源数据。

张伟把上通的第一版，运作指标构建好了，就马不停蹄的，开始构建自己的‘下达’的执行策略。

CEO张伟的OKR：

O1：实现阶段性营收突破：1000万，为A轮融资准备财务基础

O2：打磨好销售驱动售前，驱动交付，驱动产品，驱动研发的闭环企业智能体整体运作体系。

销售团队：

O1：攻克创二代客户圈层，构建其庞大的客户基数

O2：CEO客群，按部就班执行，沉淀品牌效应

售前团队：

O：提供强力预售支持，赋能销售团队击穿关键场景

交付团队：

O：高质量完成客户上线与口碑交付，为销售提供信任背书

研发产品部：

O：构建稳定、快速响应的产品交付引擎，支撑高频销售场景

大后勤（行政人事财务）：

O：构建稳健合规、支撑增长的公司运行后盾

在往下，张伟就没再构建，由各个主管自己去分解，建立了。

张伟这套企业智能体的，整体运作体系，建立完成后，就开始了，持续的扩张、精炼、扩张、精炼的循环过程了。

张伟的花销，每月也上升到80万了，不过收入每月也增长到30万了，每月现金净流出50万左右。

公司的现金流，还能支撑11个月。

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